少帅巩月琼：福田一直保持着危机感

《中国汽车报》中国品牌巡礼系列活动采访团走进福田汽车之际，正值党的十九大胜利召开之时。

这是一个非常重要的时间节点。正如十九大报告所指出的，国内外形势正在发生深刻复杂变化，我国发展处于重要战略机遇期，前景十分光明，挑战也十分严峻。而对于迎来了新掌舵者的福田汽车来说，这无疑也是承上启下的关键时刻。

此时此刻，外界对福田汽车有诸多疑问与猜测：在新掌舵者的带领下，现有业务会如何继续？未来又将走向何方？新的领导集体是怎样的管理风格？此次的走访过程中，北汽福田汽车股份有限公司新任总经理巩月琼与《中国汽车报》社社长何伟进行了一次开诚布公、深入浅出的对话。从这场对话中，我们看到了福田汽车对过去的总结，对未来的规划，也对巩月琼这位年轻的企业高管有了全新认识。

左：访谈主持：《中国汽车报》社社长何伟

右：访谈嘉宾：北汽福田汽车股份有限公司总经理巩月琼

“造车新势力确实对产业冲击比较大。现在占主导地位的传统汽车制造商面临着一个危机，即未来是否会变成代工厂？”

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何伟：

福田汽车是业内公认的最具互联网思维的商用车企业，你们对现在新能源与智能化的汽车行业发展趋势怎么理解？

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巩月琼：

全球汽车产业发展130多年，但过去130年的变化远远没有最近两三年的变化大。未来5到10年，汽车行业有被颠覆的趋势，不仅是产业结构的变化，甚至原来占主导地位的厂商会退出，新的势力会生长。像手机行业一样，谁也没想到短短几年，几大老牌手机制造商都不见了。

从整个汽车行业来看，不管商用车还是乘用车，都在等一个能效比的转折点，即什么时候用电的成本跟燃油车一样。未来几年新能源汽车产业潜力仍会持续爆发，电池成本会不断下降。我认为，2022年纯电动汽车市场基本可以运转起来，最晚在2030年左右会到达能效比的转折点。

新能源与智能化是紧密相连的，在这种趋势下，汽车的定义在发生变化。车原本是交通工具，但随着智能化及无人驾驶的发展，驾乘人员的手、脚、大脑被解放，车就变为娱乐工具、商务工具，乃至一个客厅。这个变化又带来产业的另一个重大变化——汽车产业边界的改变。原来车辆制造是集成大工业的代表，它的系统化管理、体系性比较强，从供应链到整车厂、4S店、客户端，是一套相对系统化、封闭性的体系，外行要想进入汽车产业比较难。但随着智能化的发展，车辆定义已经变成了硬件加软件，也就是硬件加人工智能。传统的汽车厂商是做硬件的，主要依靠的是热力学和材料学组成的研发团队，但是到了人工智能和电动化时期，汽车厂商需要具有电气化和人工智能及数据化能力，这对于传统厂商来说比较难。汽车产业的边界由原来的整车制造企业拓展到了互联网企业、软件企业等。

原来买车，大家主要看工艺，现在很多人先看车载屏幕有多大。将来客户选车的时候，可能首先看的就是车辆的人工智能做得怎么样。现在有很多新的资本进入到汽车行业，既有互联网企业，也有零部件企业。在车辆的人工智能方面，互联网和零部件企业在感知层与执行层的能力是超过整车企业的。原来整车设计、整车匹配、整车组装是决定性的，零部件是从属的，但在未来的人工智能车辆上，零部件是主导。比如感知层的车载雷达，它加装在车辆什么部位并没有太大差别，雷达本身的感知能力是决定性的。感知之后再要求执行层去执行，这个层面就与车辆的油门、制动、转向相关。相对来讲，零部件制造商在人工智能方面力量更强，他们会从零部件制造拓展到车体、车身。

造车新势力确实对产业冲击比较大。现在占主导地位的传统汽车制造商面临着一个危机，即未来是否会变成代工厂？所以说，原来是整车企业主导一切，现在整车企业都在努力往上游拓展。从福田汽车本身来说，我们一直保持着危机感。

“车企一定要把握新能源、智能化最核心的东西。汽车产业将来会被重构，对车企来说确实是生死存亡的问题，福田正在小步快跑，希望能保持我们的领先地位。”

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何伟：

福田对汽车产业发展趋势有前瞻性的理解。那么应对产业变化，福田目前取得了哪些成绩？未来打算怎么做？

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巩月琼：

能不能跟得上产业变化，是决定企业生存的核心。福田很早就意识到了产业变化趋势，但是在应对方面，确实有很多功课要做。

首先，相对来说，在智能化和新能源化方面，福田做得比较早，也比较好。比如说，福田是业内第一家完成纯电动大型客车商业化销售与运营的企业。目前，福田在中高端新能源客车市场上做得比较好，对新能源物流车的拓展也比较理想。我们的定位非常明确，要为物流客户提供综合解决方案，包括智能化和新能源化的解决方案，这里不限于纯电动，也可能包括太阳能等技术。福田在智能化方面也做了非常多的探索，比如说，在一些港口、矿区等特定环境下，福田无人驾驶汽车正在试运行。未来三年，我们也会在无人驾驶物流车领域进行试验。福田在新技术研发方面投入的人力、资源、费用非常高，目前，我们在传统车辆的硬件架构上的投入占比为70%，在人工智能、互联网、新能源汽车方面是30%。未来，我们还会逐步加大对新技术的投入，最终这个比例会反过来。

第二，福田在探索新的商业模式。未来汽车产业发展面对的一个问题是，怎样采用边界的东西？因为凭一类企业之力已经不能满足客户需求。互联网企业也不能仅靠自己满足包括客户对车辆本身的要求、新能源的要求，甚至对车生活的要求，这就需要整个产业链共同努力。因此下一步，福田还会坚持链合创新，建立黄金价值链，只不过是它的内涵有变化，原来是汽车产业链上的企业参与，下一步将变成多个产业群的参与，即由原来的汽车厂商扩展到互联网、人工智能等企业。福田正在探索一个开放的商业模式，可能包括多个合作方。比如现在，我们与百度等互联网科技公司在合作。未来，福田将与科技类企业深度合作，探索开发面向车主方的服务，比如共享出行等。我们将以开放式的联盟应对未来整个产业的变化。

总体来说，未来汽车企业将围绕智能化、新能源化、互联网化这几方面重构自己的产业链、管理体系等。这个重构不仅对福田，对传统汽车企业来说都是非常大的挑战。比如，如果传统汽车企业现在开始建立自己的人工智能团队，要多少年、多长时间才能赶上互联网企业？如果不建设，未来又很可能沦为一家代工厂。怎么办？我认为，车企一定要把握新能源、智能化最核心的东西。汽车产业将来会被重构，对车企来说确实是生死存亡的问题。福田正在小步快跑，希望能尽量保持我们的领先地位。

“福田高端产品的性能基本达到了世界主流汽车的水平，具备了向欧盟、北美、日韩市场进军的条件，预计在2025年形成一定的竞争力。”

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何伟：

十九大报告中提出，要贯彻新发展理念，转变发展方式，让发展质量和效益不断提升。福田在转型升级方面具体是怎么做的？

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巩月琼：

我国各行业过去发展速度很快，更多的是基于全球经济特别是中国经济的高速增长。福田也位于这些发展速度较快并不断在提升自己能力的企业之中。按照十九大报告的要求来看，目前我国虽然不乏规模大的企业，但从实力上来看可能与国家的期望还有差距。企业实力不仅看产品销量，也要看产品质量。下一步怎么完成由量向质的深层次、根本性的转变，对于我国汽车产业来说确实有一定的挑战。

福田汽车在“十二五”初期便拉开了全面转型的帷幕，坚持商用车低端向高端转型、商用类向乘用类转型、国内向海外转型、制造业向服务业转型、黄金价值链延伸五大转型，在“十二五”期间取得重大成果，中高端产品占比由“十二五”初的不足20%提升至目前的78%，低端产品正在快速退出市场，实现了供给侧结构性改革。“十三五”期间，福田汽车会推进七大转型，在原来五大转型基础上增加向新能源汽车转型和向工业4.0转型两大转型。

具体来说，首先，我们的技术含量和产品定位在不断深化。过去几年，福田依托于中国经济的快速成长，产品不仅能适应国内市场，在海外市场也取得一定成绩。过去，在中国商用车领域，福田连续13年销量第一。下一步，我们要成为全球化的汽车制造商，进入欧美等高端市场，这也是对我们产品质量及技术的最好验证。未来，我们要持续加强对科技研发的投入，加强新技术力量的培养和学习。

第二，在质量与服务上不断提升。从海外市场拓展来看，打造中国品牌是一个任重道远的过程。在中国的商用车企中，福田商用车连续六年出口第一，在出口方面积累了一些经验。比如，2014年国际经济下滑，我国商品出口出现了波折，当时整个商品出口总量下滑30%，在这个背景下福田逆势增长10%。我们体会到，凡是只关注出口数量的企业消退得都很快，但像福田这样在做产品、做市场、树品牌的企业，反倒逆势增长。福田在过去成功的基础上，将继续提升质量与服务。

未来，福田在研发等整个产业链条上会有深层次的提升，产品结构的升级将有效提高产品的技术、质量、价格和附加值。目前，福田高端产品的性能基本达到了世界主流汽车的水平，具备了向欧盟、北美、日韩市场进军的条件，预计在2025年形成一定的竞争力，这是实现“世界级主流汽车企业”最为坚实的保障。未来，福田汽车将在新发展理念的指引下，继续深入推进七大战略转型，进一步增添动力。

“现在福田研发费用每年都超过40亿元，占到销售额的5%以上。过去这些年，福田在研发上的持续性投入将在未来两三年展现出它的增值能力。”

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何伟：

从数量型向效益型转变，一方面要看品质是否提升，这方面福田已经取得了不错的成绩；另一方面是看盈利能力。数据显示，福田一年的销售额大约在600亿元左右，但利润不是很高。下一步在提升盈利能力方面会有哪些举措？

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巩月琼：

福田企业规模较大，盈利能力相对来说还有很大的提升空间。以往利润不高有两方面的原因：

首先与我国商用车市场特点有关。我国商用车市场的特点是：规模全球最大，客户的诉求点是便宜，以中国自主品牌为主导，企业之间的竞争比较激烈。

欧美国家商用车客户买车的时候，往往追求全生命周期成本最低，即购置成本、使用成本、维护成本、二次处置成本等全部成本。全生命周期成本最低对技术的要求非常高。而过去我国商用车客户基本只考虑购置成本，对于技术的关注度并不高。一辆油耗低、可靠性高但售价也高的商用车，很可能不如价格低而后续油耗高、可靠性比较差的车市场反映好。

所以在大的市场背景下，在原来我国客户的这种关注点下，我国商用车确实在技术含量上与国际水平有差距，整车制造商竞争压力也比较大，利润比较薄。但现在，我国客户需求升级非常快，很多物流车队客户对全生命周期成本有较高的要求，相应地，对商用车的技术含量要求就提高了，对车辆购置成本的接受度也提高了。下一步，随着我国商用车市场、客户的升级，企业发展水平也会不断提高，企业利润会随着产业的发展向上提升。

第二是企业自身的原因。福田一直注重科技投入，前几年战略转型过程中投入的资源较多，智能工厂的升级、乘用车的开发、商用车的升级都投入了大量的资本。现在福田研发费用每年都超过40亿元，占到销售额的5%以上，这个投入量不仅在商用车行业里是最高的，在整个汽车行业内都是比较领先的。过去，福田在研发上的持续性投入将在未来两三年展现出它的增值能力。现在我们的重卡在中高端市场占比为64%，已经开始显现出我们技术含量高的价值了。目前福田的新产品刚进入市场转化阶段，新产品成本还比较高，但随着产品的大量投放、成本的大幅降低，企业的盈利能力会逐步提升。

转型升级与盈利能力是相辅相成、环环相扣的。福田一定会持续转型升级，这个升级不仅是我们满足客户需求的升级，也是对技术含量的升级，对产品品质的升级，这些升级本身就会带来一些技术类的附加值。另一方面，随着产品升级，企业的客户群体会越来越高端化，客户黏性也会不断提高，企业的品牌溢价能力就会更高，从而带动整个企业效益的提升。

“我们开创了中国汽车企业合资新模式。这是因为我们的商用车本身有较好的基础、较强的能力，有自己的技术与品牌，这是我们能够与外方谈判的底气。”

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何伟：

福田汽车成长的过程，其实也是合资的过程，最早与戴姆勒合资，后来是康明斯，现在又与采埃孚合资。福田是怎样与合作伙伴互利共赢，同时又坚持自主权的？

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巩月琼：

2012年，福田汽车与戴姆勒携手，合资成立北京福田戴姆勒汽车有限公司，合资股比是50∶50，我们实际上开创了中国汽车企业合资新模式。此前国内汽车行业的合资公司，先期都是以引入国外企业的产品为主，后期是以打造合资公司的新品牌，或合资双方的双品牌模式为主，而福田与戴姆勒的合资公司是以福田自己的品牌——欧曼单品牌运作，生产福田欧曼的中重卡产品以及戴姆勒的重卡发动机。这是因为我们的商用车本身有较好的基础、较强的能力，有自己的技术与品牌，这是我们能够与外方谈判的底气。

合资企业生产的欧曼品牌产品，可以通过戴姆勒的销售体系进行海外销售，同时，国产的戴姆勒重卡发动机会装配到欧曼重卡上，提升欧曼重卡在中国及其他新兴市场的竞争力，实现合资双方在国内、国外两个市场的互补和利益分享。这种模式打破了改革开放30多年来跨国汽车公司在中国仅设立组装工厂的旧有模式，开创了中外合作双方以中国为运营中心，发挥各自优势，共同打造中国汽车企业自主品牌的先河。这种模式不仅在中国的汽车史上史无前例，在全球汽车史上也不多见，可以说是中国汽车合资史上的经典案例。

康明斯是福田汽车全球重要的合作伙伴。2007年组建了北京福田康明斯发动机有限公司，主要生产轻型、重型智能高效、节能环保发动机，包括ISF轻中型产品以及目前最新的X12平台产品。双方合作10年来，累计产销轻型、重型发动机近100万台，满足了市场及用户对高端发动机产品的需求，对社会节能减排、引领物流行业优化升级起到了积极的促进作用。

采埃孚一直是福田汽车变速器核心供应商。随着福田汽车的迅速发展，产品向中高端升级，对于产品性能方面的要求不断提高，福田汽车与采埃孚进行了更为紧密深度的战略合作，打破了以往传统的批量采购模式，成立了合资公司。从福田汽车动力系统定制化入手，针对变速器研发设计、制造生产等环节与福田整车进行适应性、一体化匹配，从而在节能环保、可靠性、耐久性等方面实现突破性升级，降低用户使用成本的同时，实现产品品质的大幅度跃升。

福田汽车与戴姆勒、康明斯和采埃孚的合资合作，实现了资源整合，优化了资源配置，通过在研发、采购、销售等方面的深度资源共享和利用，产生了最大的协同效应，进一步扩大了双方产品的竞争力和市场占有率，实现了共赢发展，这将进一步推动福田汽车的结构调整和产品升级，助力福田汽车2025战略目标的实现。